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Il Sistema Sanitario italiano è uno fra i migliori al mondo e lo dimostrano tre aspetti: l’aspettativa di vita (una fra le più lunghe), la spesa sanitaria fra le più virtuose e l’accesso alle cure egualitario, garantito per ogni cittadino di ogni censo ed estrazione sociale.
L’interrogativo degli ultimi lustri è se questa mastodontica macchina potrà ancora reggere il peso dei suoi quarant’anni e le sfide del futuro.
Il SSN può essere paragonato a un atleta che, dal 2007 – quando si è capito che l’investimento nella sanità generava debito pubblico – fino al 2020, con la pandemia, passando per il D.M. 70 del 2015, ha seguito un percorso di miglioramento che lo ha reso più efficiente. 
Gli anni pandemici, però, hanno evidenziato che, nonostante la buona performance raggiunta, non è capace di reggere stress ulteriori. 
L’incapacità è dettata da tre fattori: la dinamica demografica, quella epidemiologica e l’innovazione tecnologica.
La dinamica demografica è influenzata dall’invecchiamento della popolazione e dallo spopolamento, soprattutto al Sud, causato dalla bassa natalità, dalla cattiva gestione delle politiche migratorie e dalla mancanza di attrattiva per le nuove generazioni, che emigrano all’estero.
La dinamica epidemiologica è legata alla natura costitutiva del SSN. Quarant’anni fa è stato tutto strutturato sugli ospedali e di conseguenza sulla gestione delle patologie acute. 
La sfida attuale è, invece,  la cronicità. 
Ventiquattro milioni di italiani infatti sono affetti da una malattia cronica e più del 50% della popolazione over 65 mostra comorbilità. A questo si associa la straordinaria capacità delle cure mediche erogate, di riuscire a cronicizzare perfino la malattia neoplastica, divenendo un esempio di virtuosismo nel resto del mondo.
Il terzo aspetto, che è alla base della “Farmacia dei Servizi”, è l’innovazione tecnologica.

La necessità di nuove regole per il SSN
L’innovazione può essere di due tipi: di Prodotto o di Processo.
Con la cura Monti e i piani di rientro, il SSN ha visto un’innovazione di prodotto in tre aree: farmaci, dispositivi medici e grandi macchine. Questi fattori, pur migliorando la gestione del paziente sia in acuzie che in cronicità, hanno aggravato la dinamica demografica, aumentando progressivamente i costi sostenuti.
L’innovazione di processo, cioè quella che ha caratterizzato le quattro rivoluzioni industriali, consta della riduzione dei costi, a parità di tecnologie impiegate, con potenziamento della performance.
Questa specifica innovazione, tipica dell’industria, non è stata traslata nella sanità e l’esempio più lampante è il ritardo informatico, generatore dei 21 fascicoli sanitari non comunicanti fra loro e delle innumerevoli differenze di prestazioni fra le varie regioni.
I fattori enunciati impongono la stesura e l’applicazione di regole ferree, per garantire ancora a ciascun cittadino il diritto alla salute, previsto costituzionalmente, avendo ben presente che le risorse non saranno infinite o, per essere precisi, che saranno sempre più limitate. 
I pilastri su cui creare l’intera nuova architettura sono il sistema dell’offerta e il governo della domanda, per rendere il SSN non più solo capace di gestire momenti di crisi più o meno lunghi e transitori, ma anche per consentigli di adottare, come si definisce in economia un sistema di antifragilità o, per adottare un lemma in voga, capace di essere resiliente cioè, in condizione di shock, migliorare anziché implodere.

La Farmacia dei Servizi: gestione dell’offerta
Dovendo affrontare il tema della “Farmacia dei Servizi”, l’aspetto su cui focalizzare l’attenzione è la gestione del sistema dell’offerta, declinabile in tre punti: 
• Le persone: gli operatori sanitari e gli esercenti di arte sanitaria richiedono attenzioni e tutele che non si risolvono con il semplice aumento di stipendio, ma con il riconoscimento del proprio valore cioè, per la nostra categoria, della indiscutibile e inalienabile gestione totale del farmaco.
• Le tecnologie cioè gli strumenti che possono essere impiegati e che devono essere sottoposti a perenni analisi, studi e valutazione, affinché si eviti una mera evoluzione di processo.
• La gestione cioè la creazione della rete multidisciplinare. Persone e tecnologie, infatti, possono creare tanto valore quanto spreco. La creazione della rete si basa infatti sull’investire sulle competenze professionali di ciascun operatore, rendendolo parte integrante e attiva del network.
La gestione del sistema dell’offerta prevede inoltre lo scardinamento della struttura fisica su cui era incentrato il vecchio SSN: l’ospedale, con la creazione di punti di accesso più prossimi al paziente, tra questi le farmacie.
La nascita di società scientifiche, registrate presso il Ministero con la legge Gelli e gli anni pandemici, hanno permesso che il professionista del farmaco sia elemento fondante del nuovo processo di ristrutturazione, tributandogli il ruolo di snodo verso altri professionisti sanitari. 
I servizi di prima e di seconda istanza sono dunque una tecnologia posta nelle mani del farmacista, per assistere e monitorare il paziente, ma non sono un’alternativa all’elemento fondante la nostra professione: il farmaco. 
I servizi dunque non distruggono e non devono distruggere il trinomio: farmaco-farmacia-farmacista, ma sono elementi coadiuvanti per la governance del medicamento.
Il farmacista nella rete multidisciplinare
La valorizzazione di questo compito, su cui si fonda il corso di studi universitario è essenziale, per la creazione della rete multidisciplinare in cui il farmacista deve essere inserito per le sue competenze relative allo xenobiotico.  
Per questo motivo, la multidisciplinarietà cioè la creazione della rete neuronale, richiede studio e coraggio.  
La letteratura scientifica internazionale è ricca di pubblicazioni sulle possibilità che la rete di cervelli offre e di quanto sia proficuo il rapporto fra il farmacista e tutte le altre figure sanitarie, ma dobbiamo ricordarci che siamo in Italia, che le ricette internazionali non sono modulabili sempre al nostro sistema e che, in questa possibile rete da costruire, le varie figure professionali non sono allo stesso livello e in un rapporto paritario. 
La costruzione della rete neuronale deve basarsi su tre capisaldi: educativo, psicologico e organizzativo. 
È necessario educare gli attuali professionisti della salute e i discenti in essere, a comprendere che ogni figura professionale, in base al suo substrato culturale, gestisce ed interpreta le informazioni cliniche in modo dissimile. Ne consegue che esistano tempi di risposta e prospettive differenti, nella lettura di un quadro clinico. 

Superare il verticalismo delle professioni sanitarie
Solo attraverso il dialogo, è plausibile l’abbandono delle torri eburnee o silos (come sono definiti nella letteratura internazionale), evitando un verticalismo del sapere, ostacolo a una democratica diffusione delle conoscenze, per la corretta gestione del paziente. 
Il verticalismo ci porta al secondo aspetto: quello psicologico cioè aggirare le “alleanza” professionali che portano i membri di uno stesso gruppo a considerare ottimali solo le loro teorie e procedure, forieri di approcci outgrup che sono quelli a cui assistiamo attualmente, nelle prese di posizione delle altre figure sanitarie. I processi escludenti ci portano al terzo aspetto cioè quello organizzativo che si declina in due punti: normativo e geografico.  A livello normativo, il verticalismo e l’approccio outgrup possono portare all’acuirsi dello iato che esiste fra le varie figure professionali. Questo stridio, a cui spesso assistiamo, è legato anche al processo evolutivo della nostra professione che è in peregrinazione, alla ricerca dei nuovi ambiti di competenza e limiti professionali. 
A livello geografico, le difficoltà nella creazione del network neuronale non sono solo legate alle mutevoli orografie territoriali che a breve saranno investite dalla creazione delle case di cura, ma anche dalle distanze informatiche che rendono il dialogo telematico insormontabile. 
Nella creazione di una rete interprofessionale devono essere stabiliti cinque punti: 
1. Leadership: chi gestisce, promuove e pianifica le operazioni.
2. Monitoraggio dei processi: la creazione delle procedure per il controllo degli errori e per evitare il sovraccarico dei compiti.
3. Analisi di backup necessaria per rivalutazione dei processi, per una corretta ridistribuzione delle mansioni e dei compiti nel team.
4. Adattabilità, qualità che consente al gruppo di modularsi alle esigenze del paziente.
5. Orientamento cioè la capacità di ascolto e di dialogo che consente lo scambio di idee e l’elaborazione di strategie comuni.

La Farmacia come Hub
Dovendo modellare la rete neuronale nel contesto della farmacia come hub sanitario, è utile riscoprire il loop di Lundberg. 
Tale ciclo, ideato più di quarant’anni fa, è stato riscritto dallo stesso autore alla luce dei PoCT (che hanno abbattuto le mura del laboratorio clinico) dell’approccio patient centred e della rete neuronale. In questo ciclo di undici fasi (formulazione del problema, selezione del test, prelievo/raccolta, identificazione, trasporto, preparazione, analisi, risposta, interpretazione ed azione) è possibile creare tre macro aeree: pre analitica, analitica e post analitica.
L’introduzione del loop brain to brain fa comprendere che la farmacia, come hub, è il luogo dello scambio di informazioni fra quesito clinico, risposta strumentale ed analisi del dato. La farmacia come hub non è quindi un’evoluzione di prodotto cioè un contenitore di strumentazioni analitiche quali e quantitative, ma snodo di informazioni, in cui allo studio della semiotica del paziente, relativo alla sfera del farmaco, si associa la semantica del dato. Solo con questa visione è possibile collocare la farmacia nella rete neuronale, per la gestione della cronicità e della prevenzione.
I limiti della farmacia nel campo della prevenzione
In ambito preventivo, il percorso della farmacia è periglioso. In primis esistono fattori di natura organizzativa. 
Come esposto in precedenza, la farmacia è in fase di peregrinazione, alla ricerca dei nuovi ambiti e limiti professionali, in cui non è chiaro fino a quanto un farmacista possa spingersi nella valutazione clinica di un paziente. 
A questo aspetto, si associano problematiche di leadership. Se è vero che tale compito deve essere assolto da una figura super partes cioè dal Dipartimento alla Salute regionale e dalle ASL territoriali, questo comando impone un verticalismo decisionale, da cui scaturisce un posizionamento marginale della farmacia, nella gestione della Medicina Preventiva.
Le campagne RISP, gli screening del colon retto e sul virus dell’epatite C pongono il farmacista o come mero selezionatore del paziente, in fase pre analitica, o come distributore del device, in fase analitica, per il prelievo del campione. 
Esiste, inoltre, un aspetto puramente economico cioè le politiche adottate dalle singole farmacie o dai network che sfruttano i servizi preventivi come fonte di diversificazione dei ricavi, trasformando la prevenzione, in giornate rivolte al cross selling dato analitico-prodotto. La prevenzione è una sfida titanica e ha come compito quello di individuare fattori di rischio da rendere noti a tutti gli attori della filiera sanitaria, medico di base, laboratorio di analisi convenzionato e medico specialista. 
Richiede un’analisi critica della realtà che affluisce quotidianamente in farmacia, generatrice del quesito clinico che deve essere sciolto con la ricerca del metodo strumentale ovvero di un test appropriato che, secondo la definizione di Christopher Price, sia capace di fornire una risposta al quesito clinico, consentendo di prendere una decisione e intraprendere un’azione.
Per fare questo, è necessario non solo garantire un’assicurazione di qualità sulle procedure intraprese e sulla formazione del personale specializzato, ma richiede lo studio della letteratura scientifica, per trovare linee guida, best practice e metodiche analitiche vagliate dagli RCT (randomized controlled trial) che consentano di fornire un dato paragonabile a quello del laboratorio d’analisi. 
A tutto ciò, si deve associare l’analisi critica del dato, cioè interpretare quanto elaborato dalla macchina, in base alle caratteristiche del paziente, alla medicina di genere, alla realtà del territorio. 
In sintesi, per fare prevenzione oltre alla standardizzazione dei processi e della efficienza delle macchine è necessaria la cultura scientifica. 
Possederla, permette di creare dialogo, anche nella attuale normativa, in cui non esistono rapporti paritetici, consentendo alla farmacia di trasformarsi in punto di snodo di campagne nazionali e regionali o punto di partenza per il monitoraggio della popolazione.
La gestione della cronicità: un ruolo chiave per la farmacia
Nella sfida alla cronicità, la farmacia, nel team, può aspirare a ruolo di leader poiché nel suo bagaglio culturale ovvero la gestione del medicamento, risiede la giusta competenza per il dialogo multidisciplinare e per il corretto indirizzamento delle problematiche del paziente a tutti i professionisti del settore. 
Le linee guida nazionali ed internazionali, la Conferenza Stato – Regioni del 17. 10. 2019 delineano il percorso da intraprendere.
Esacerbazioni della patologia, cambi repentini di terapia, slittamento delle prescrizioni, sono tutti fattori che si possono apprendere dall’elemento che parla di più in farmacia: la ricetta medica e sono red flag che devono indurre la nascita del quesito clinico, da presentare alla restante filiera sanitaria, nel processo di orientamento e adattamento del team. 
Dato che la gestione del paziente cronico è di spettanza del medico prescrittore, la creazione del percorso analitico deve essere concertata affinché possa mettersi in moto il processo di monitoraggio dei sistemi. Tempestiva deve essere la risposta del dato che, è doveroso ripetere, deve essere non solo correttamente analizzato, ma anche interpretato secondo il principio di backup. 
Infine nell’elaborazione del servizio sulla cronicità, la continua consulenza delle società scientifiche dei farmacisti, garantirebbe un migliore risultato tanto in fase pre analitica cioè nella progettazione del metodo di analisi e sul campione da analizzare, tanto in fase post analitica nella valutazione ed interpretazione di quanto raccolto.
La salvaguardia del SSN è un compito a cui nessuno degli operatori può sottrarsi. 
Il divenire hub sanitario per la farmacia è un atto dovuto per la salvaguardia del bene salute di ogni cittadino. Questa trasformazione deve essere vissuta, però, come un momento di rivoluzione copernicana, svincolata dalle logiche di profitto, poiché il processo di ristrutturazione richiede tempo e continuo allenamento. 

Le competenze necessarie
Purtroppo una ricetta perfetta che soddisfi immediatamente i nostri desideri non esiste, eppure nell’elaborazione della farmacia del domani, inserita nella rete neuronale, è possibile individuare tre competenze.
La prima è “imparare ad imparare” e in maniera molto rapida. Gli inglesi chiamano questa competenza organization learning e c’è un modo per imparare rapidamente: misurare bene, comprendendo i dati raccolti, le esperienze acquisite, gli errori commessi, per porsi così le giuste domande e produrre le corrette soluzioni. 
Trovare le giuste soluzioni non basta. 
Bisogna coinvolgere gli altri attori della filiera sanitaria, effettuando insieme un lavoro di squadra e svincolandoli dalla loro comfort zone.
Per ridisegnare i rapporti interprofessionali ci vuole coraggio che è l’altra competenza. 
Riprogettare è necessario, poiché è darwinisticamente impensabile continuare a operare così come si è sempre fatto.
Ricreare, però, richiede l’ultima competenza cioè la creatività che implica non solo progettare e disegnare sulla base di quanto analizzato e valutato, ma anche la capacità di saper cogliere il massimo da ogni opportunità che si presenta, come accade nella medicina di guerra, nella difesa del bastione Salute.